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    中小调味品行业区域发展势/调味品包装机/液体包装机/酱料包装机/调料包装机

    发布时间: 2010-10-14  点击次数: 1603次

    中小调味品企业区域发展势   随着区域经济规模化进程的加快,调味品行业正面临的发展机遇。只有抓住机遇,乘势而上,才能在区域经济发展中为调味品市场争得更大的市场份额,进一步扩大调味品行业的竞争力,为整个食品行业乃至国民经济的快速健康发展做出应有的贡献。

      正确认识区域市场的开发

      区域市场的建立是企业崛起的必经之路。区域市场的开发同样也是企业扩展策略的*要素,因而区域市场的开发是至关重要的。

      作为市场主体的企业,要想在竞争激烈的市场上有所作为,必须建立明确而稳定的目标区域市场。在集中资源空间内,进行有效的配置,突破,流动复制,打造出局部势,形成市场壁垒,从而有效地抵御竞争攻势,这是企业竞争取胜的一把利器。与其在整体市场上与竞争强手短兵相接,不如在区域市场上打造势;与其在广大的市场范围上占有小的市场份额,不如在某几个区域市场内提市场占有率,对大企业来说有必要,对中小企业来说,更为必要。因此,对于很多正在实现快速增长的中小型调味品企业来说,有效地开发区域市场成为他们为重视的一个问题。
    1、开展区域市场调研分析

      市场背景分析是非常重要的营销活动,也是开发区域市场迈出的*步。只有通过周密的调研和分析,才能明确市场机会、市场威胁及企业自身的劣势,从而为战略定位及营销策略提供决策依据。

      在准备开拓一个区域市场之前,必须对该市场进行充分的市场调研,对该区域的消费者消费习惯与消费行为、市场竞争状况、渠道特点、经济状况、人口数量等有个详细的了。其他问题如销售费用、物流费用等也应事先了楚。我国调味品企业本身是以区域性发展为主,这个特点和企业自身的历史、营销策略有关系,如恒顺的镇江香醋在南方市场很受欢迎,但是卖到山西以及周边地区就不一定理想,因为山西老陈醋是当地以及周边消费者的选。同时,企业在销售时也是术业有攻的,先是企业自身能力以及产品特点,其次是企业发展的目标。

      总之,区域市场分析不是做基础研究,建议中小企业采取分析法,对影响产品销售的关键因素进行分析,如区域营销人员还必须对自己、对竞争对手进行系统的分析。区域市场分析的是找出企业发展存在的问题点和机会点,加以改善和利用。

      2、制订区域战略规划

      区域市场要规划什么呢?区域战略规划主要包括:区域定位、市场细分、目标市场选择、市场定位四个方面。区域定位,即选择什么样的区域市场作为开发对象。市场细分,根据消费者的主要不同特征可给每个细分市场命名。选择细分市场,即企业在综合分析细分市场结构的吸引力以及公司的目标和资源后,选择适合自己的细分市场。市场定位就是企业根据竞争中的地位确定的竞争策略。

      目前调味品的销售终端较为全面,大卖场、连锁超市、便利店、食杂店均可以成为销售终端。但全国性一般在大卖场、连锁超市等中端卖场的网点较为完善,但在便利店、食杂店等终端网点就相对较弱。中小企业就可利用区域地缘势,除了尽可能完善大卖场、连锁超市网点以外,对便利店和食杂店等网点可以实施无缝化覆盖,而且由于这两类终端相对更有便利性,可以很拦截大众消费群和随机消费群,提升企业的市场基础地位。

      总之,对中小企业区域战略规划简单说就是:找准顾客——选择产品适销的目标消费群;找准区域——抓住zui可能获得势的区域;找准市场——找出自己资源匹配有发展潜力的市场;找准策略——找准竞争对手,制订竞争策略。

      3、选择合适的经销商
      经销商是小企业产品在市场上赖以生存并发展的*支柱,由于缺乏经济能力,无论在整体推广还是与渠道经销商的谈判筹码上,均占不了主动权,所以,小企业选择合适的经销商并与之合作,就显得尤其重要。大而强的经销商,必然要求也,同时因为这类经销商经常与大企业合作,所以往往盛气凌人,一般的小企业往往很难控制他们。
    所以小企业选择合作的经销商,一定是那些刚起步做市场的,经济实力和市场运作能力较一般的,但正由于这些因素,这类经销商非常需要企业的支持,同时这类经销商对合作的企业忠诚度比较,而且,他们不象那些大经销商那样要这要那的,如果企业的销售政策完善,多向他们描绘一下企业的发展远景,基本上能吸引他们,企业也可以完全控制他们。

      选择这样的经销商加盟,就可以让经销商按照企业的发展战略去运作整个市场,促使整个渠道网络的稳固发展。问题的关键是,由于这类经销商的资金实力和运作市场的能力均有限,需要企业保持度的警惕和具备强劲的市场管理团队,以指导和协销,来帮助经销商与企业一同成长。

      4、管理渠道经销商

      如何管理渠道经销商?对此,很多企业尤其是中小企业都比较模糊。

      其实,对经销商的管理不仅仅停留在“管”上,更重要的是要与其共建贴近目标消费者且相对稳定的终端网络,提供市场支持,建立与经销商的分工合作,深化建立长期互利友的合作关系,共同抗竞,实现厂方、经销商、消费者多赢模式。
     

     

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